Een klant vroeg me waarom hun orderproces zo stroperig liep, terwijl elke afdeling zijn zaken op orde had.
Het antwoord hing aan de muur. Het organogram liep verticaal, in afdelingen met elk een leidinggevende. Het werk liep horizontaal, van klantvraag naar levering, dwars door al die afdelingen heen. Op elke grens tussen twee vakjes stond het werk stil.
Iedereen is verantwoordelijk voor zijn deel
Vraag wie er verantwoordelijk is voor de levertijd aan de klant en je krijgt vijf antwoorden. Verkoop bewaakt de belofte, werkvoorbereiding de haalbaarheid, productie de uitvoering, logistiek de rit. Voor het geheel is niemand aanspreekbaar.
Zolang dat zo is, optimaliseert elke afdeling zijn eigen stuk. Vaak ten koste van de volgende. Verkoop belooft een korte levertijd omdat daar de bonus op zit, productie draait ondertussen overuren.
Je hoeft niet te reorganiseren
De reflex is een nieuwe structuur tekenen. In het mkb kost dat veel onrust en levert het weinig op, omdat mensen meerdere petten dragen.
Wijs in plaats daarvan per hoofdproces één eigenaar aan. Iemand die niet over de mensen gaat, maar wel over de vraag of het proces werkt. Die persoon mag knelpunten agenderen en beslissen over de werkwijze op de grens tussen afdelingen.
Maak de overdracht expliciet
Op elke overdracht spreek je twee dingen af: wat er compleet moet zijn voordat het doorgaat, en wat er gebeurt als dat niet zo is. Meer regels heb je niet nodig.
Bij de klant uit het begin bleek dat de helft van de orders bij werkvoorbereiding terugkwam wegens ontbrekende gegevens. Na één afspraak over de minimale orderinhoud zakte dat naar een op de tien.
Meet op de keten, niet op de afdeling
Stuur je op bezettingsgraad per afdeling, dan krijg je drukke afdelingen en trage orders. Stuur je op doorlooptijd van klantvraag tot levering, dan gaan afdelingen elkaar helpen.
Eén ketencijfer op de maandagochtend verandert meer aan gedrag dan een handboek met werkinstructies.
Herkenbaar? Bekijk hoe wij procesoptimalisatie aanpakken of loop de gratis checklist door.